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第7章 创业者的道（第6页）

我在互联网行业里干了很多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑到一起的团队最终能够走向成功的。

相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队就容易分崩离析。

我曾让360人力资源部门的同事帮我统计了一个名单，看看分别有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。

看到名单后我很感慨。

如果那时我仅仅跟他们说“出来跟我干吧，发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”

，估计他们不会跟我合作这么长时间。

相反，我们的目标是要做出最牛的互联网产品，让用户的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

2.财散人聚，用激励机制将大家的利益捆绑在一起

我从不希望我的员工单纯是奔着钱来的，如果这样，团队中便会充斥着大量的投机分子。

但我一定会替员工考虑财务问题。

理想主义者也要养家糊口，要过一种体面的、有尊严的生活。

与此同时，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。

对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能仅将好处停留在口头上，而是要签协议，让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。

否则，财聚人散，更别提未来了。

360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，后经多轮稀释，在上市前降到了22%，这个比例在当今的互联网公司中算是比较高的了。

我觉得，用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。

唯有如此，理想主义才有生存的土壤，团队的思想工作才能顺利开展。

雷军说过，他在成立小米公司之初就非常明确一点：要找一群相当靠谱的人。

于是他列了一个名单，打了近百通电话，组成了小米公司最初的合伙人班底。

其实，人是决定创业成败的关键因素，找人永远是天底下最难的事情。

在雷军拨完这一长串电话的4年后，小米成为徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售和百亿美元估值的发展最快的公司”

。

找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。

合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿。

合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重，又拥有承担风险的能力；既能毫无后顾之忧地“欺负”

他，又恨不得与他执子之手、合伙到老；你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你，彼此之间不用太多交流，只需要一个动作或一个决定就能充分理解你的意图，一切尽在不言中。

在遇到不可多得的人才时，我一定会把他变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。

从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。

这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益高度一致。

3.解决新老交替问题，留一部分利益给未来

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折都是难以避免的事情。

遇到这种时候，难免曾经的同行者因为不认同未来的发展方向，或者因为有更大的利益诱惑而离开。

同样，企业发展的不同阶段也需要不同的人才，对不同专业技能的渴求程度也不一样，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从未见过某个团队一成不变地走向成功。

解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。

360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。

我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。

这种积极性产生出来的价值，远远大于被稀释掉的价值，这就是我所说的“留一部分利益给未来”