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第十二章 首席用户官的兴起（第3页）

USAA还做出了基础性的提升，他们改善了同客户沟通的方式。

其方案之一是在USAA的零售办事处增加了安全的视频会议链接，这样一来，会员们就可以同那些在圣安东尼奥总部的金融专家进行面对面的交流了。

韦恩同样也开始将用户体验实践作为一项竞争力嵌入公司的管理之中，在我们前几章提到的实践活动中引入了更为严谨的政策。

例如，他协调公司范围内不同的客户认知项目，如此，所有的客户洞察都可以进入一个中心储存库，它可以用来进行分析，提供每一个成员的360度视角洞察。

他还推出了一项计划来培养员工的积极性——这项计划具有很高的鼓动性，却更专注于交易技巧——关于关系建立的技巧。

迄今为止，这种全新的组织模式正在结出硕果。

USAA在2011年迎来了又一次增长纪录，尽管这一年的经济低迷，USAA仍然延续了其出色的客户保留率，在进入2012年时，一举成为我们用户体验指数中所有行业内表现最出色的品牌。

你或许会想，在韦恩接任首席用户官时，USAA已经形成了优秀的用户体验，他只是将这种体验带到了另一个高度。

而一位首席用户官能否从用户体验之旅开始时就带动一家公司的业务转型呢？正如在罗赛塔石碑（RosettaStone）的案例中所看到的，这个问题的答案是肯定的。

案例分析：罗赛塔石碑业务转型

2008年，杰伊·托佩尔（JayTopper）时任罗赛塔石碑的首席信息官，罗赛塔石碑是一家美国的语言学习公司。

那个时候对这家公司来说，确实是一个让人伤脑筋的阶段：该公司正在考虑开始进行主要业务转型。

自成立以来，这家公司的主营业务一直是卖新语言的教学软件光盘。

但是随着公司的发展，领导认为他们不得不增加在线的业务，例如专家远程培训或学习者之间的互动。

正如杰伊所说的那样：“如果打算学习法语，你可以整天借助电脑进行学习，但是迟早你还是要面对面地跟法国人进行交流。”

然而，这里又出现了一个问题。

想要转型成功，罗赛塔石碑需要客户参与到全新的在线服务中：选择网上授课，参与到学习者之间的游戏之夜中。

杰伊同公司的其他领导认为，吸引客户参与将会成为成功的关键所在，但是他们却不知道要怎么做才能吸引客户加入其中。

要认识到公司是如何陷入这种处境的，你必须意识到，其实他们并不清楚客户是如何使用他们的产品的。

这是因为客户认知和测量来源是支离破碎的。

每个部门对不同的高层人员报告其原始数据（大部分是关于销售的），而不是一种集中的分析。

因此，没有人来负责将这些数据整合成一个连贯的画面，并以此来描述对客户而言重要的部分，或者将他们的发现反馈给业务部门形成一种可操作的客户洞察。

更糟糕的是，即使这些数据显示出了用户体验的问题或机遇，却往往无法区分清楚这些问题或机遇该由谁来负责和实施。

“我们唯一关心的是客户电话服务的问题。”

杰伊解释道。

这是一个很重要的问题，但是这是一个发生在后期的问题，作为一种结果而呈现，有些更为重要的问题发生得更早，可能在客户寻找、购买或使用罗赛塔石碑的产品时就发生了。

杰伊很清楚，公司需要集中所有的售后客户接触点。

这样，公司可以将其客户数据合并成完整的洞察资源，并可以在用户体验问题及机遇产生的时候实施问责制。

他将这些写成了一个方案，整合到了“关注你的愿望”

的案例中，这项方案得到了上级的批准，杰伊成为这个新组织的负责人。

在我写到这里的时候，正好是杰伊接任分管客户业务的高级副总裁的一年后。

从那时起，很多事情都发生了变化。

罗赛塔石碑成功推出了其在线产品的扩展项目，例如在线对话和游戏等。

如今，杰伊监控并管理13个不同的客户对话点，大部分对话点都关系到客户的参与度，而并非直接对销售。

“我做的一切都是为了提高参与度，无论这些互动是我们之间的、其他学习者的，还是同教员或者是社交网站的页面。

因为我知道，一旦客户参与到互动之中，他们会获得更大的成功。”

杰伊之所以可以如此自信地说出这些，是因为他对自己的客户了若指掌。

他知道91%参与到网络研讨会中的客户——例如网络远程授课——称他们非常满意。

此外，如果他们使用在线服务和订阅产品，那么这些客户在使用产品的可能性上会高出2倍，而在续约的概率上则更是高出了5倍多。

杰伊深知，对罗赛塔石碑来说，更好的用户体验会转化为更好的业务成果。