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第五章 一专多能 任务统筹策略（第8页）

你和自己的先辈们一样，记下了关于它的点点滴滴。

之后，你将铁锤传给了自己的儿子，同时也将这段历史记录交给了他——一段可能已经记载了200页的历史，要求他将这个传统延续下去。

“物件故事”

这项服务可以使这种代代传承的活动变得简便易行。

这项服务体现了任务统筹策略的第三种方法：将原本由外部元素承担的任务（记录并传播关于铁锤的家族故事）分配给一个内部元素（铁锤）。

换句话说，让内部元素“挪用”

外部元素的任务。

“物件故事”

的创始人对此有一个宏大的规划，那就是利用这个点子去吸引各大商家。

他们认为，企业可以通过这样的手段与顾客建立更深层次的联系。

消费者可以在这个平台上就产品质量互通有无。

那些拥有生机勃勃的二级市场的行业——比如汽车制造业和工业设备生产业——也可以借此为某一辆汽车或是某一部台钻保留一份完整的生命记录了。

对“抽象的东西”

进行任务统筹

任务统筹策略不仅能催生新产品，还能优化生产流程，提升服务品质等。

例如，培训。

培训员工，尤其是培训占据重要岗位的员工，大概是企业面临的头等大事了。

以大型消费品生产商或制药公司为例，它们之所以能做到财源滚滚甚至利润翻番，全凭分布在世界各地数以万计受过严格训练的高水准营销人员。

全球各类公司每年花在员工培训与进修上面的总费用估计超过了1000亿美元。

如此巨额的投入主要是为了不断地更新员工的技能和专业知识。

新员工一般会在入职伊始就参加培训，但是在公司不断推出新产品、工作方式不断改进、政府机构不断颁布新条令的情况下，这些员工就有必要接受进一步的培训。

如何才能让培训工作跟得上形势的变化呢？

还记得我们第三章里提到的琳恩·努南吗？作为向强生公司推销复杂型医疗设备的营销人员，琳恩开发出了一套特殊的培训方案。

强生公司希望在实践中锻炼营销人员，而不是让他们坐在教室里纸上谈兵，这就要求琳恩必须严格控制培训的时间。

由于培训内容的不断增加和培训时间的不断压缩，琳恩的工作面临着进一步的挑战。

她决定尝试一下任务统筹策略，期望能从中获得启发。

她调集各部门人员组成了一个小组，其中包括销售部、市场部、人力资源部、医学教学部和品质保障部的人员。

然后，她请来了系统性创新思维推广师尼里·科昂和埃雷兹·萨里克来负责这一次基于任务统筹策略的创新研讨会。

两位推广师先是要求大家将强生公司培训项目所包含的要素列举出来。

清单的内容如下：

·资深推销人员

·新推销员

·产品

·培训教室

·技术

·培训师

·培训大纲

·课程计划

·顾客（唯一的外部要素）