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第11章 与宇宙的深度对话（第3页）

人们往往认为，要做一件事，就必须先了解怎么做。

如果真是这样，那就不会有创新了。

另一种观点是，创造过程其实是学习过程，一开始时可能只有假设或初步设想。

弗里茨把这种创造过程的本质归纳为“创造和调整”

。

我们只能通过在干中学和做了再调整，才能成就真正的创新。

在整个形成原型的过程中，可能要经过许多小的“U形过程”

：感知，行动，产生新意识，修正行动，甚至修改愿景。

高把这称为“原型及其重复过程”

，阿瑟则叫它“以自然流露的方式迅速行动”

。

这个创造和调整过程可能需要几小时、几天或几年。

例如，从20世纪90年代中期开始，SoL的一组成员决定建立一个聚焦可持续发展的协作学习社群。

尽管当时已经有其他可持续发展团队存在，但没有一个是基于组织学习的原则和工具的。

这个小组认为，转变传统商业模式，把社会环境福祉融入新模式，它所要求的文化和商业变革是巨大的，如果公司组织不共同建设新的学习能力，就不可能有重大进展。

这个工作后来演变为SoL可持续发展协作组，但那是在三年时间里经过了多次反复尝试，才最终成立的。

在那三年里，曾有过许多先期会议和研习营，但都没有产生持续合作的共同承诺和投入。

“许多公司都以很高的热情参加了这些会议，”

组织者莎拉·施莱（SaraSchley）回忆说，“但我们一直无法达成‘启动’协议。”

“大家都对各种可持续发展问题有深切的关怀，这一点很明显。”

莎拉的丈夫、组织者乔·劳尔（JoeLaur）补充说，“但他们在自己的组织里，为了突出说清这些问题而经历了无力的挣扎，感到不知所措。”

另一位组织者、哈雷-戴维森公司的提姆·萨维诺（TimSavino）说得更直接：“我知道这很重要，但我认为对当时的哈雷公司来说，接受‘可持续商业惯例’大体上等同于接受令我们无法认同的价值观。”

尽管如此，施莱和劳尔仍然坚持努力，他们放弃了其他工作，专门集中精力创建协作组。

如何才能引起那些组织内部对这个问题的注意呢？经过一段摸索后，小组决定召集一个公司总裁会议。

如果他们能把足够数量的最高领导者聚集在一起，让他们说明自己对这个问题重要性的认识，一定可以带动这些组织的承诺投入。

可是，会议的结果却令人无比沮丧。

尽管如此，它对集体形成原型的工作还是提供了重要启示。

1998年年初，约12名公司总裁和执行副总裁在波士顿聚会，共同参会的还有好几位主要环保组织的领导人。

每个人对环境问题的战略意义都看得很重，热情很高，他们的组织也似乎都支持这方面的工作。

大家就环境恶化和节能减排创新等问题发表了演讲，其中好几位还拿出了自己组织的环保工作成就的案例，每个人都说得很好，令人印象深刻。

但是，正式演讲结束后，大家开始非正式地谈论是什么原因阻止他们做出更大的成绩时，却把主要原因归咎于不好的政府政策、冷漠的投资者及其他一些外部的因素。

所以当话题转入他们能一起做些什么的时候，多数人都聚焦在如何游说联邦政府制定环境友好型政策，如何让投资分析师们认识到在改善环境方面是值得投资的。

房间里的能量最后陷入最低谷。

“这真是让人大开眼界：那些‘强有力’的人物，在面对真正变革时，却如此无能为力。”

劳尔后来感叹说。

第二天，彼得给美国地毯制造商英特飞公司（Interface）的CEO雷·安德森（RayAnderson）打了电话。

安德森当时是克林顿总统的可持续发展委员会的共同主席，他参与组织了那次会议。

“我们两人都认为那次会议失败了，”

彼得说，“我们很失望，会议小组没有产生真正的能量，却为妨碍大家做自己认为重要的事的外部因素而相互较劲儿。