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第九章 深入场景探索供给侧的价值（第5页）

因此，可以预期在未来相当长的一段新要素没有来到的时期内，踏踏实实做技术创新的公司会有更多机会，像人工智能这种在消费侧价值已经比较成熟的技术领域（比如搜索、推荐、调度分单、智能营销），在许多供给侧的价值创造方面依然还有很长的路要走。

两类商业模式：流量与交易

在做供给侧时，商业价值是不可能绕开的最后一层逻辑。

当我们纸上谈兵尚未开始行动前，也要把基本的账算清楚，或者至少把预测想象中的账算清楚。

商业价值从最粗略的角度分，只有两类，一类叫作流量模式，另一类叫作交易模式。

前者是传统的纯线上互联网产品常见的模式，百度搜索、今日头条这样的信息获取工具，或者陌陌、QQ这样的免费社交产品，就是典型的流量商业模式产品。

后者则更像是基于传统行业的互联网改造带来的模式，比如消费品行业的淘宝和京东，出行行业的滴滴出行，餐饮行业的美团和饿了么，都是交易商业模式。

流量模式引入的商业模式通常都是广告，百度和今日头条都是如此，微信公众号和知乎的部分商业营收也是商业广告。

这种模式下，对做好商业化的要求就是找到更好的广告主以及提供更精准的服务。

互联网产品比地铁广告、公交车广告这类场景有天然的优势，就是可以千人千面，让每个人看到不同的广告。

流量模式下，还有一类特殊的模式，就是基于流量做商业变现的转化，比如豆瓣社区是很大的流量平台，就可以将豆瓣电影的用户导流给豆瓣电影日历这个产品，相当于流量与交易的结合模式，本质上仍然是广告导流，只是导给了平台内的另一个产品。

QQ也是如此，只是会结合得更加紧密，用QQ秀、QQ空间等产品的增值服务来做流量的变现转化。

陌陌也有专门的商业化部门，探索陌陌的海量用户是通过游戏还是通过直播快速变现。

在流量模式的这类产品的公司里，一般会分为主产品和商业化产品两种角色，这也是大量商业产品经理存在的原因，他们要探索用户在哪里更愿意付费，以什么形式付费。

不同类型的公司，商业产品经理关注的事情也天差地别，有的公司商业化主要是广告，商业产品经理实际上就是广告产品经理；有的公司商业化产品复杂多样，实际上也可以称为商业敏感度的用户产品经理。

交易模式的产品分为两个类型，一个是平台型，一个是自营型。

像网易严选、小米这样的自营型公司，在商业模式上与传统企业没什么太大的区别，所有供给环节几乎都把控在自己手里，于是商业营收就是售卖的利润。

像滴滴出行和美团外卖这样的平台型公司，商业模式就复杂得多，涉及多方的利益关系，本质上依然是赚取中间的差价。

不管是流量模式还是交易模式，互联网产品的商业模式有个核心因素——要有一定的规模效应，或者在一定的阈值后，边际收益逐步增加，边际成本逐步降低，否则就会得不偿失。

比如我们做一个外卖平台，模式探索清晰后，全国各大城市几乎都可以复用。

但我们要做一个K-12教育培训平台，企图进入所有中小学，就会发现所有城市的教学内容、师资能力、教学设施甚至包括政府人员的观念都差异巨大，那就相当于每做一个城市，就会有固定的成本，而不会有更低的边际成本，这时哪怕对前期用户价值思考得再清楚，长期来看，商业模式还是不太成立。

我和老张的讨论

老张：有个问题是，假设我们要创业，是基于用户价值定义产品，然后探索供给侧逻辑，看看需要什么资源，还是基于现有的资源，得到供给侧优势，然后寻找用户，再定义产品呢？

刘飞：这没有标准的方法，其实都可以。

有的人比较熟悉某个特定行业，或者有一些特殊资源，那完全可以基于它们寻找比较合适的方向；有的人发现了新的用户价值场景，能够梳理清楚供给侧的逻辑并找到相关的资源，这样也很好。

顺序不重要，不过两个因素都要考虑周全。

在常见的创业失败案例里，要么就是自诩很了解行业或者掌握了某些资源，压根儿不关心自己的产品核心价值是什么，用户需要什么；要么就是只觉得自己洞察到了用户价值，也不管自己能不能搞定最核心的功能和服务背后的供给资源。

老张：供给侧逻辑里，到底怎么获取到画像，怎么考虑场景，怎么看需要，你介绍的方法似乎比较少。

刘飞：这同样由于没有标准的判断方法，行业差异实在太大了。

有的行业提供的是服务，缺的是服务者，那服务者的招募、管理和留存就很重要；有的行业提供的是商品，缺的是供应链能力和配送能力。

在不同的服务行业里，对服务者的招募和管理又会用全然不同的方法，毕竟这些对象有各自的特点，服务场景也有很大区别。

考虑到这些复杂的实际因素，我就不越俎代庖，给出明确的建议了，只是强调了一下供给侧逻辑这一重要的意识。

小作业

“这可能是第一条5G网络下的微博吧。”

（试着阅读下列文字，回答问题）

——2018年11月22日晚，小米总裁林斌发布的新浪微博

试着猜想5G时代到来后，互联网行业的供给侧可能发生哪些变革。