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第11章（第2页）

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如果把富兰克林的方法用在商场上，效果如何呢？卡耐基举了三个例子。

北卡罗莱纳州王山市的凯塞琳&iddot;亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导，她报告了她在接受训练前后如何处理一个敏感问题的经历：

&ldo;我的职责的一部分，&rdo;她报告说，&ldo;是设计及保持各种激励员工的办法和标准，以使作业员能够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。

在我们只生产两、三种不同纱线的时候，我们所用的办法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能量，以便生产十二种以上不同种类的纱线，原来的办法便不能以作业员的工作量而给予她们合理的报酬，因此也就不能激励她们增加生产量。

我已经设计出一个新的办法，使我们能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予她适当的报酬。

设计出这套新办法之后，我参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明我的办法是正确的。

我详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇的地方，以及我为他们所准备的解决办法。

但是，我完全失败了。

我太忙于为我的新办法辩护，而没有留下余地，让他们能够不失面子地承认老办法上的错误，于是我的建议也就胎死腹中。

&ldo;在参加这个训练几堂课之后，我就深深地了解了我所犯的错误。

我请求召开另一次会议，而在这一次会议之中，我请他们说出问题到底出在什么地方。

我们讨论每一要点，并请他们说出最好的解决办法。

在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。

等到会议终止的时候，实际上也就等于是我把我的办法提出来，而他们也热烈地接受这个办法。

&ldo;我现在深信，如果你率直地指出某一个人不对，不但得不到好的效果，而且还会造成很大的损害。

你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并且使自己成为不受欢迎的人。

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纽约自由街一一四号的麦哈尼，专门经销石油业者使用的特殊工具，他接受了长岛一位重要主顾的一批订单。

蓝图呈上去，得到了批准，工具开始制造了。

接着，一件不幸的事情发生了。

那位买主和朋友们谈起这件事，他们都警告他，说他犯了一个大错，他被骗了，一切都错了。

太宽了，太短了，太这个，太那个。

他的朋友们把他说得发火了，他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓绝不接受已经开始制造的那一批器材。

&ldo;我仔细地查验过了，确知我方无误，&rdo;麦哈尼事后说，&ldo;我知道他和他的朋友们都不知所云。

可是我觉得，如果这么告诉他，将很危险。

我到长岛去见他，一走进他的办公室，他立刻跳起，朝我一个箭步走过来。

他激动得很，一面说一面挥舞着拳头。

他指责我和我的器材，结束的时候他说：&lso;好吧，你现在要怎么办？&rso;&ldo;我非常心平气和地告诉他，我愿意照他的任何意思去办。

&lso;你是花钱买东西的人，&rso;我说，&lso;你当然应该得到合你用的东西，可是总得有人负责才行。

如果你认为自己是对的，请给我一幅制造蓝图，虽然旧案已经花了两千块钱，但我们愿意负担这笔损失。

为了使你满意，我们宁可牺牲两千块钱。

但是，我得先提醒你，如果我们照你坚持的做法，你必须负起这个责任。

但如果你放手让我们照原定计划进行‐‐我相信原计划才是对的‐‐那我们可向你保证绝对负责。

&rso;&ldo;他这时平静下来了，最后说：&ldo;好吧，照计划进行，但若是错了，上天保佑你吧。

&rso;&ldo;结果没有错，于是他答应我，本季还要向我订两批相似的货。