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第十一章 通往成熟的用户体验的自然路径（第6页）

让我们一起来看看你如何通过强化优势或发展劣势的方式来达成目标。

我们基于研究过的某些公司的实际经验构建了一个假设。

我们虚拟了一家名为顶点（Acme）的公司，这是一家B2C金融服务公司。

卡尔·埃里克森（CarlErickson）是这家公司用户体验的负责人。

他最近接到了一项任务，要求他将公司转型的进程图作为年度规划的一部分放进年度方案中。

卡尔进行了一项调查，确定顶点公司在客户认知和测量原则方面相对较强，而在其他方面则表现较弱。

然而，即使是客户认知和测量在同公司的其他业务相融合的时候也显得很弱。

这是为什么呢？季度调查的员工意见表分析表明，有些员工无法理解用户体验作为企业战略这一概念，这就让他们一直以来在实践中无法激发热情。

现在卡尔与顶点的管理者做出了一个决定。

一方面，他们可以把重点放在客户认知和测量原则的实践上——这是他们所擅长的，并在全公司范围内达到系统化的层级。

这会让员工真正明白客户真实的需求，有助于引导他们朝着提升体验的方向努力，同时通过测量来评估这些努力的成效。

随着时间的推移，这种方式会帮助更多的员工掌握用户体验的真谛所在，事实上，也是让他们掌握这种原则，并为接受其他五大原则打下基础。

另一方面，顶点可以从管理的角度来发展其薄弱的环节。

建立策略原则会为那些漫无目的的努力提供清晰的方向。

因为他们在客户认知方面具有优势，这就为他们的策略制定提供了良好的机遇，在客户认知的基础上制定的策略会是现实且可操作的。

另外，由于文化的变革会经历很长一段时间，因此，在这个过程中，顶点的领导层也可能会将文化原则作为优先发展的部分之一。

经过一段时间，文化的改变会解决员工无法理解用户体验作为企业战略概念的问题，因为案例故事、仪式和培训会为员工带来随时随地的学习机会。

好了，现在你已经知道了顶点面临的两种选择了，你觉得卡尔应该选择哪一种呢？

任何一种选择都会带来成效。

这两种方式都会在用户体验实践上呈现自然顺序。

因此，选择这两种中的任何一种，都会避免我们在本章开头所描述的那种错误。

事实上，我们知道在这种情况下有一种选择对顶点来说是错误的，那就是仅仅希望找到理想的解决方案却什么都不做，这就会让顶点公司陷入瘫痪。

我们见过这样的情况发生。

之前我们曾跟一家公司合作，我们花费了大量的时间进行深层的细节分析，来找出他们在用户体验上失败的原因，最终发现他们遗漏了所有的重点：他们需要一切从头来改善他们的用户体验。

这是一段历程，不是一个项目

通过六大用户体验原则的渗透，从外部开始实现公司的转型，这是一项伟大的创举。

但是无论你现在处于什么阶段，这都将需要几年的时间才能带领你的公司进入维持阶段。

而即使你已经进入了这个阶段，你也没有完成用户体验的提升任务，你做到的仅仅是比别人好。

当我们在采访欧迪办公的凯文·彼得斯时，他对此雄辩滔滔。

从一开始，他就告诉他的员工：“‘这是一段历程，而不是一个项目；它有一个开端，但却没有结束。

’这有助于人们重置他们的期望，让他们清楚这不是一个练习，这是对欧迪办公在市场上的重新定义，也是为我们如何在市场上具有竞争力而重新洗牌。”

有的公司比其他竞争对手更快地步入了这个“历程”

，也因此走得更远，因为他们具有一个明显的优势：他们拥有一种新型的领导模式来引导用户体验的转型——公司的CEO是关键。

我们将会在下一章介绍这个“C”

系列的新成员。