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前言（第1页）

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“人人都可以是产品经理（套装共13册）（.shg.tw）”

！

前言

面临破产风险，让乐高转危为安的是一双旧运动鞋。

2003年年初，乐高公司陷入困境，销售额同比下降了30%。

2004年，销售额又下降了10%。

乐高CEO（首席执行官）约恩·维格·克努德斯托普说：“我们一直亏本，都火烧眉毛了。

公司还将面临债务违约的危险，很可能破产。”

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这家丹麦玩具商怎么突然落到这步田地？乐高的问题大概要追溯到1981年。

当时，世界上第一款掌上游戏《大金刚》上市。

于是，在乐高内刊《笨汉汉斯》上掀起了一场辩论。

文中讨论的是，对组装玩具的未来而言，所谓的“横向卷轴平台游戏”

（sidescrollingplatformgames）意味着什么。

人们最后达成的共识是：雅达利和任天堂这样的游戏平台会风行一时——在电脑游戏掀起第二阵狂热前，事实确实如此。

2004年，乐高公司向我咨询，我开始负责公司的整体品牌战略。

我不想乐高放弃一直以来的强项。

可是，不可否认的是，数字化产品也是无处不在的。

从20世纪90年代中叶起，乐高开始放下核心产品——积木，转而拿出精力，发展主题公园、儿童服饰、视频游戏、图书杂志、电视节目和零售商场。

同时，考虑到年轻人的焦急、冲动和不安，乐高管理层决定开始制造大块积木。

乐高的每一次大数据分析，都得出同样的结论：未来的几代人会对乐高失去兴趣。

乐高要开始研究游戏棒、棍子球、捉迷藏了。

所谓的数字原住民，就是1980年后出生，成长于信息时代的群体——他们没时间，也没耐心玩乐高。

他们很快就会才思枯竭，失去讲故事的能力。

如果他们不认真对待，就会失去想象力和创造力，因为电脑游戏大部分都帮他们做了。

乐高的每一次研究都表明，时代的强烈需求是即时满足。

这是任何积木都无法应付的。

面对这样的预测，乐高似乎无法扭转时局了——不过，它其实做到了。

它出售了主题公园。

接下来，它签下了《哈利·波特》《星球大战》和《巴布工程师》的品牌特许权。

它削减了产品数量，进入服务水平低下的全球新市场。

不过，2004年年初，我们到了一个德国中型城市，见了一位11岁男孩。

这时，乐高的理念才迎来最大的转机。

我们去干什么？去找乐高的亮点。

那一天，乐高的管理层发现，他们自以为了解的一切都是错的——无论是20世纪末、21世纪初的孩子，还是孩子们在新时代的数字化习惯——包括对压缩时间和瞬时结果的需求。

这位11岁的德国男孩不仅是乐高迷，还是狂热的滑板爱好者。