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第六十六章 忽悠麦肯锡（第3页）

而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的‘思想领袖’。

在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。

这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。

并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。

这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

或许，乔布森先生想问我，既然明知现在波士顿比麦肯锡有优势，为什么还要选择麦肯锡？”

乔布森和他的顾问小组同伴不约而同都面带惑然不解之色地望着杨卫平，连连点头。

杨卫平微微笑了笑，语声非常肯定地说道：“因为，我相信麦肯锡的高层领导团队，我相信他们一定能通过这次的危机，将麦肯锡带上一条更成熟，更辉煌的康庄大道！

我如果选择波士顿咨询公司进行合作，只不过是锦上添花而已，没什么意义。

我更愿意在麦肯锡面临困难的时候，与麦肯锡结成长期战略伙伴关系，因为我们华夏觉得同舟共济结下的友谊，将是最值得珍惜和珍藏的！”

乔布森和另外三名白种人，两名亚裔黄种人情不自禁的鼓起掌来。

杨卫平双掌轻拍附和了几下，接着侃侃说道：“我认真分析过麦肯锡当前的现状，我认为麦肯锡原有的经营模式已经不能适应咨询行业的发展趋势和竞争要求。

公司战略和组织结构作出调整和改良，势在必行！”

听得杨卫平说到这里，乔布森及其同伴不由纷纷掏出随身携带的笔和记事本，虚心、认真地开始记录。

杨卫平心里暗笑，继续说道：“我建议，麦肯锡可以考虑在原有按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识方面的弱势。

强化行业背景的分析。

按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。

这样，可以将麦肯锡原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式。

这种模式虽然在初期有可能弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，但是，从长远战略层面着眼，对麦肯锡形成核心竞争力有百利而无一害！”

乔布森看着手里记事本上速记下来的内容，陷入沉思。

顾问小组的五名成员，也都在思索着杨卫平这位客户为麦肯锡提出的改良建议。

大约过了五分钟，乔布森老眼突然放光，用力拍腿而起，像是恍然大悟，激动且兴奋地对杨卫平说道：“杨董事长，我可不可以借您的电话用用，我需要马上将您刚才提的这个建议，向美国总部汇报。”

“当然可以，乔布森先生，我们是合作伙伴，不是吗？”

杨卫平笑呵呵地答道。

“当然是，我们是伙伴，最真诚的伙伴！”

乔布森毫不犹豫地点头说道。

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