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第11章 与宇宙的深度对话（第4页）

电话交谈结束时，我们两人觉得我们都不知道需要做什么，但‘不管需要的是什么，肯定不会是我们迄今在做的事’。

“后来的事证明，与雷的那次通话对我非常重要。

一方面，我们的确没有拿出什么新想法。

但另一方面，我们能够完全坦诚地交流已经发生的事，交流我们自己的感受，这本身似乎就很重要。

那种放得下的心态，让我们保持了开放状态。

于是，一个月之内，一个完全不同的策略就出台了。”

协作组的组织者们决定，不再邀请公司总裁，而是把有组织学习经验的经理人请到一起。

这里面可能包括高管，但也会有一线的经理人、内部咨询师及支撑团队的工作人员。

关键就是邀请到有成功完成主要变革的经验，同时又对社会和环境问题有深切关怀的人。

“我们决定主要看热情和投入精神，而不是职位。”

劳尔后来回忆说，“我们当时没有完全意识到，我们其实自然而然地倾向于选出有‘成为自己追求的变革本身’这种能力的人。”

彼得说，“那个1999年1月在马萨诸塞州剑桥聚会的小组，后来成为我们努力创建的更大协作组的一个微系统。”

从那以后数年间，参加进来的公司、政府和非政府组织越来越多。

协作组又衍生出许多行动计划，目前正在更大的范围内产生着影响。

“剑桥一月会议”

的一个亮点，是约翰·艾尔特（JohnElter）分享自己领导的一个施乐公司团队的故事，他的团队开发了施乐第一代完全数字化的复印机。

这个团队的技术成就，特别是“零填埋”

的愿景，深深激励了大家。

零填埋的愿景是在工程设计师团队从野外独处训练营回来后形成的。

“如果大自然可以没有任何废弃物，那我们为什么不也这样做呢？”

艾尔特的团队向自己提出了这个问题。

这个团队后来获得了美国国家技术奖（USNationalMedalofTechnology）提名，他们的创新设计，是探索把复印机零部件精简到仅200个（以前的产品有2000多个），而且全部用螺钉和夹子固定在一起，以便于拆解：92%的部件可以再制造，96%可以再利用。

尽管这款产品达到或超过了施乐公司的营销目标，公司却陷入财务困境，艾尔特当时也马上要退休，可能会闲置他在设计再制造工艺方面的非凡经验。

但今天，他和他团队中最聪明得意的下属，都跟着罗杰·萨朗特（RogerSaillant）加入了协作组的另一个成员单位，即生产燃料电池的新企业——美国普拉格动力公司（PlugPower）。

萨朗特以前是福特公司成就最大的高管之一，离开福特后，他担任了普拉格公司的总裁。

他们一起把世界级的技术和管理经验带入一个正在挣扎中，但可能对向可再生能源转换至关重要的新产业。

正如艾尔特所说：“我们的目标是让零填埋成为燃料电池产业的标准。”

聆听反馈

有效地形成原型，要求我们培养一种能力，聆听初步的工作尝试产生的环境反馈。

但就像可持续发展协作组的故事所揭示的，这往往不是件容易的事。

有时只有在回头看时才知道，初步尝试的努力显然是粗糙的，考虑得也很不周全，而之前看它时却似乎是“最正确的想法”

。

对于付出很多努力而得到的结果，我们往往容易产生执着。

而且，保持开放心态并聆听环境反馈，并不等于要像改正错误那样，对每个批评意见都做出反应。

成功的原型工作，要求人们在忽视反馈和过度重视反馈这两种极端之间，找到中间道路。

韦伯在谈到自己办《快公司》杂志的经历时说：“形象地讲，我的经历就像半透膜，不断接收信息，有的信息通过，有的被挡回去。

关于一个想法是否富有意义，你和环境之间要有个不断对话的过程，不管这个环境是友好的还是充满敌意的，也不管你认为那个想法很完美，还是需要进一步完善。

“如果你对自己的想法保持开放的心态，老天就会帮你。

老天往往是非常友好的。