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第五章 策略（第5页）

“我们想做的是开发一个系统，这个系统可以代表消费者未来最为理想的解决方案——然后再寻求一种方式让这个系统也可以为银行的业务效力。”

BBVA力邀Continuum来协助其发展这一战略。

经过数月的客户调研、数据分析、研讨会以及头脑风暴，这个团队制定出了一套完整的指导原则，例如：“人文关怀——拒绝只对消费者做销售工作，BBVA的员工会在工作中与客户建立更为亲密的关系，以帮助他们明确自己希望从他们的金融期货中获得什么，并且为他们绘制出获得这部分收益所要经历的步骤。”

他们勾勒出了新的互动形式，可以使客户与理财顾问共看一个电子屏幕（而不是只会看到顾问的电脑背面），并且可以通过手机直接在药店和酒庄里取现金。

他们解释了这些情况是如何同主要的品牌属性诸如“透明度”

和“便捷性”

相关联的。

他们通过绘制美妙的图表来描绘整个策略，整合了储存在云端、社交网络，以及一系列现有的和新渠道中的可视化信息。

该团队创建了一个全新的客户关系和分布模型——他们有数千兆的幻灯片来存储这项新的战略以及后续的相关活动。

然而即使如此，还有两大问题亟待解决：BBVA的员工可以以正确的方式贯彻执行这项策略吗？如果可以，他们知道自己要采取什么样的行动来完成任务吗？BBVA并未打算做出尝试。

为了使如此规模的革新策略能够按计划如期执行，银行所需要的不仅是一个设立在总部的精英小团队，它还需要来自全球超过10万员工的共同努力。

为此，BBVA需要让这些策略付诸实践。

Continuum提出了一种具有突破性的方式来实现其用户体验策略：将位于马德里（Madrid）市中心占地上万平方英尺的办公室改造成一家类似概念车一样的银行。

试想一下，当你走进一家药店的情景：一切都是白色的。

白色的地板、白色的天花板、白色的墙壁，还有白色的货架和工作台，甚至连每一只药瓶和每一管药膏也都是白色的。

房间里唯一的蓝色（BBVA的品牌颜色是蓝色）是挂在墙上的几排借记卡，一个小触摸屏立在柜台前方，巨大的广告牌上写着：欢迎使用手机银行。

这是一家什么“药店”

？

这其实是BBVA马德里创新中心的实体模型店。

如果你绕着周围的墙壁看一遭，你会发现这里的客厅、酒窖和银行分行都布置成了白色的。

当你在这个白色的地带四处走动时，你的注意力会短暂地被墙上的视频吸引，这也是空旷的墙壁上唯一的点缀——视频正在向顾客演示一位具有代表性的目标客户卡米洛（Camilo）如何从特定的地点存款、取款。

看过了视频之后，银行的专业工作人员会走到你面前，教你如何使用智能手机的银行功能以及如何在柜台取款等操作。

在短短20分钟里，你就已经完全沉浸在BBVA为成为客户中心银行所制定的策略中。

你会深深地了解到这家公司为未来实现与每一位客户之间的互动而设立的目标是什么。

即使你不从事金融服务行业，或许也可以列出很多银行需要改进的地方。

而当你走出这扇门，毫无疑问你会感受到一丝兴奋与启发。

自从实体模型店建成以来，吸引了成千上万的业内人士前往参观，从银行高管到支行柜员都无法拒绝它的魅力。

它在BBVA的用户体验策略中成为行之有效的因素，这也正是BBVA先前希望Continuum为其创建更小、更精巧的分行模型的初衷。

如今，策略团队的成员正在全球范围内向位于欧洲、美国、墨西哥和南美的员工推行这个模型。

BBVA实体模型店的成功，也加速了一种全新设计的推出，正如BBVA在马德里的试点一样。

为企业树立正确的典范

此时此刻你面临着一个需要做出选择的时刻。

你可以让你的员工及协同部门继续对用户体验懵懂困惑，而企业最终会随着在多个部门各自割裂的实践过程中走向衰亡。

或者——你可以选择做另一个全日空、另一个假日酒店甚至是另一个BBVA——你可以通过制定用户体验策略，明确定义预期的体验成果，来引导他们朝向共同的愿景，做出协调一致的努力。

目前你已经有了建造用户体验这幢大厦所需的木材。

即使这些基础建设的材料并非立等可用，但只需坚持，必将建成用户体验的大厦，从而发掘公司的目标及品牌属性——这便是用户体验策略的基础。

然而我们要怎么才能了解到客户角度的衡量体验标准呢？又该怎样调整自己的策略来配合消费者真正的需求、行为和动机呢？因此，你需要了解客户认知规范，在这一过程中，你需要做出实践，诸如社交媒体监测、民族志研究，而用户体验历程图谱此刻就可以帮助这些企业真正了解客户的所思所想，这就是我们将在第六章重点讲述的内容。