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第3章 从整体观察（第2页）

我们意识的能力，即把意识引向我们所看到的现象的背后，引向现象背后的生成和创造过程。

再引导：观察生成过程

奥托到巴黎高等理工学院（EcolePolytechnique）采访认知科学家瓦莱拉时，瓦莱拉把再引导描述为“将注意力集中于源头而不是客体”

。

如果说悬挂观点是提高思想意识水平的第一项“基本动作”

，那么“再引导”

就是第二项。

“悬挂很有趣，许多人悬挂观点时好像什么事都没发生，”

瓦莱拉说，“因此，大多数人会说：‘内观反思这一套根本不管用。

我内观反思了，可是什么都没发现。

’一开始的确什么都没有，因为整个过程的目的，就是在悬挂观点以后，忍耐住什么都没有的状态。

‘守住’这个状态是关键，因为悬挂状态就会引发再引导。

悬挂会让你看见生成中的事件及其内涵和模式等，然后你就可以再引导你的注意力，在现实中去关注这些生成中的事物，由此才会有新发现。”

将注意力再引导到“源头”

，就包括移情作用和同理心，但又不能仅止于此。

突破主体与客体之间的界限，不仅会产生深层的连通感，而且会提高对变化的敏感度。

原来看似固定不变甚至僵硬不动的东西，也开始显现其动态机制，这是因为我们能感知到现状的生成过程，包括我们自己在这一过程中的作用。

这种转变很难抽象解释，但它发生时会非常真实而有震撼力。

丹尼尔·金（DanielKim）在麻省理工学院读博士时，花了几年时间参与一个工程项目。

他用系统思考、心智模式和其他组织学习工具来改善一个新车型开发团队的成本和时间控制效率。

这个五年项目的预算超过10亿美元，有1000名全职工程师参与，分成十几个专业子项目团队，分别负责产品各个方面的研发工作。

其间，由好几个子项目团队组成的一个工作组画出了“因果环路图”

，又叫系统图，试图理解是什么东西妨碍了工程师团队一起有效工作，并影响他们在时间进度控制方面达到预期目标。

通过对自己画的系统图进行分析，他们逐步看清了一个模式。

当某个子项目团队遇到棘手的设计问题时，往往要做出选择：要么用快速补救的方法，要么寻找问题的根源。

团队往往可以自行采取快速补救方法，而寻找问题的根源则要求不同团队之间的协作。

但是，每个人都有很大的时间压力，所以快速补救方法就成了常规方法。

不幸的是，这往往给别的团队带来预想不到的副作用。

例如，NVH（噪声、振动和声振粗糙度）工程师通过增加结构附件解决振动问题的同时，却给底盘工程师团队带来了新问题，因为后者负责考虑整车的重量问题。

底盘工程师对NVH工程师很恼火，于是他们也采用了快速补救方法，即从别的地方减去一些重量，并提高了轮胎的承重压力，以稳定行车状态，解决重量问题。

这样做的结果却使NVH工程师更恼火，因为给轮胎增加压力又增加了声振粗糙度。

这一切都反映在系统图上了，画图的工作组也包括NVH和底盘工程师团队。

于是，工作组研究了系统图，意识到了这个模式：快速补救方法会带来预料之外的副作用，给别的团队带来了新问题，进而导致更多的快速补救方法和更多的副作用。

这种情况在各个子项目团队中无处不在，并使互相反感和互不信任情绪弥漫到整个项目中。

大家都觉得被困其中。

他们没有时间协作，而不协作又意味着他们会离时间进度控制的目标越来越远。

还有一点也很清楚，就是他们的时间压力有很大一部分都来源于彼此间相互带来的重复工作。

“一时间，房间里开始出现一种明显的变化，”

金说道，“仿佛他们突然意识到一些东西，这些东西自己过去似乎都已经知道，但又意识不到自己已经知道。

所有细节都那么熟悉——这些问题，这些反应，这些在工作环境中凸显的紧张关系。