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第2章 观察我们的观察（第4页）

看到了其他商业出版者忽略的东西：在不到5年的时间里，《快公司》的发行量就与《财富》旗鼓相当了。

集体的判决声音本身并没有错，至少它不比个人的内心审查和批判声音坏到哪里去。

用社会心理学家的术语说，集体天生具有强制性：要有共同的习俗、共同的思考方式和观察方法，这样集体行动才能有效。

但和个人的内心审查一样，集体判决的声音如果得不到有意识的检查，也会造成问题。

健康与不健康的集体或组织的区别，就在于其成员在多大程度上有意识和能力去承认必须顺从来自集体的压力。

提高意识水平，不是要寻找并摧毁我们内心的恐惧和判决的声音，而只需要培养辨别和认识它的能力。

不管是悬挂个人的假设还是集体的假设，说起来都容易，做起来却都很难。

对组织来说，挑战最先来源于许多人都经受的“必须保持疯狂节奏”

的工作压力。

管理层往往不知道怎么停住脚步，也不知道怎么把悬挂观点的方法融入组织共同的日常工作中。

但只要大家学会如何停住脚步，并检查自己的假设，就可能实现突破。

麻省理工学院“深度会谈项目”

（DialogueProject）的创始人威廉·艾萨克（WilliamIsaacs）认为，改变工作团队的交谈质量的时机，往往出现于大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。

这时，大多数人都只能看到两种选择：要么为自己的思考方式做辩护，要么回避问题，保持沉默。

艾萨克指出了第三种选择，即悬挂自己的观点。

要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。

比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的谬误，你完全可以说：“我的看法有所不同，我的观点是……我这么看问题的原因是……是什么原因使你有不同的看法？”

你的问题形式如何并不重要，重要的是你的诚意。

假如你问这个问题时心不诚，就会起反效果。

这样坦诚地悬挂自己的观点，哪怕只有一个人，也往往能够引起集体交谈的转变，减弱集体的判决声音，并让以前无人察觉的新的可能性呈现出来。

建设容器

集体悬挂并探寻既有观点所面临的挑战，还包括职场中普遍存在的缺乏安全感和信任感的状况。

许多人都知道缺乏诚信的问题，但诚信并不是靠颁布法令建立的。

试图让大家相互信任的努力，往往会令人更加关注现有的缺乏互信的状态，从而产生反效果。

20世纪90年代初，美国钢铁工人联合会13分会（UnitedSteelworkersofAmericaLocal13）会长约翰·科特雷尔（JohnCottrell）在密苏里州的堪萨斯城参与建立了一个项目，目的是帮助公司管理团队和工会所选出的领导层共同学习如何一起交流对话。

在过去的会议上，这些人曾经相互摔椅子。

根据一位工会元老的回忆，他们之间“在两三代人的时间里都从未真正沟通过”

。

从未经历过公司高管与工会之间糟糕关系的人，无法理解那里的情况会坏到什么程度——真的是一塌糊涂。

9个月内，奇迹发生了。

艾萨克和他的麻省理工学院“深度会谈项目”

同事分别为双方的团队主持了研讨会，让他们学会了深度会谈的基本方法。

然后，两个团队开始了共同研习。

经过少数几次共同演练，联合团队就开始展现出了针对难题进行“真正沟通”

的能力。

后来，工厂里出现了实际的效果：事故率和旷工率大幅降低，生产效率大幅提升。