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第八章 前沿领域（第9页）

公司内部的员工开始感到有一种分崩离析的倾向。

不同层次的管理者们都开始寻求一种方案，以便能在未来再把AT&T凝聚起来。

我们知道，随着公司在全球更大范围的拓展，公司的凝聚力就越发难以维持。

今天，如果AT&T在新泽西的一个事业部把部分工作职位从俄克拉何马转移到印第安纳，无论是公司内部或者外部的人，都不会认为其中有国家或文化的差异。

在俄克拉何马的经理也许会不高兴，但他不会把这件事看做是以俄克拉何马人为代价去刻意讨好印第安纳人。

但是假如几年以后，公司可能作出一个类似的调整，这次是一个日本事业部决定裁减员工，而把职位转移到印度去，那么AT&T公司内外的人们会如何看待这个决定呢?当参与这个决策的日本经理晚上回家的时候，将如何对朋友和家人讲清楚呢?这样的决策是不是增大了组织的离心力呢?

一个全球企业要克服上述挑战，就必须形成一种全球范围的集体认同感。

这样，不同地区的各自利益要服从整个全球社群的利益。

应当建立起能使整个大社群受益的机制。

以下三个机制在我看来是非常重要的：自由择业（freeagency）、工作稳定（employmentstability）和社群界限（munityboundaries）。

创新1：允许自由择业

如果AT&T的员工很难在公司内部找到有意义的工作机会，那也就没有理由期望，通过权力下放给社群成员，就会使他们为AT&T的客户服务充满责任感。

自由选择工作的政策就是基于这点提出的。

简而言之，员工总是可以在整个全球公司的任何地方寻找并获得职位，而不必担心本地公司的歧视行为。

员工不是把工作精力奉献给一个事业部，而是整个企业。

毕竟，整个企业具有更大的规模和更广泛的资源，能给员工更多的回报。

这种政策实施之后，每个事业部都有更大的自主权，形成多样的地方文化和领导风格。

如果他们创造了一个有吸引力的环境，就能吸引更多高质量的人才。

公司领导的角色就从一个指挥者或控制者，转变为一个市场规则的制定者和顾问。

高层经理可能会告诉一个地方事业单位的领导：“当然，你可以采取这个策略，但是这有可能使你们的最优秀人才跑到其他部门去。”

AT&T的中央管理层并不决定各个事业单位的吸引力和特色，那是由员工选择工作地点而形成的。

事实上，就如同公民投票一样，员工投票支持或反对地方领导，而不必对整个AT&T公司进行投票表决。

甚至在具体政策形成之前，许多组织都非正式地尝试了“自由选择”

并取得了效果。

当我还是一个地方销售分部经理时，就掌握了一种规律：如果我以110%的努力来培养和开发本部门员工的能力，他们就会以120%的努力来回报顾客。

即使有时我会因为员工寻求更好的机会而失去他们，但我的事业部也有收获。

因为大家都知道这样可以促进他们事业的发展，会有更多高水平的员工排队等候加入我们部门。

创新2：实现工作稳定

致力于公司社群建设，需要同时考虑员工的权利和义务，包括某种形式的工作稳定性。

许多人反对权利的概念，尤其是在有些地方，员工声称无论他们的贡献有多大，都有权获得终身雇佣。

但是权利只不过是作为成员应当享受的利益。

如果没有一种机制来建立和保护成员的权利，就不可能有社群。

这就是为什么某个地方的机构精简员工，就会使整个社群付出沉重代价：如果AT&T社群的成员生活在失业的恐惧之中，那么AT&T成员身份就是没有价值的，整个社群都会发现更难以吸引和留住高质量的人才。

在讨论这个问题时，有些经理会认为：“也许我们的责任并不是提供终身雇佣制，而是提供就业能力。

我们能帮助员工学会推销自我的技巧，所以，即使他们离开了，仍然会觉得与我们共事的这段时间是很有价值的。”

但是，如果你的公司能从外面的劳务市场获得某种技能（通过雇人或花钱培训），那么你的竞争者同样可以轻易获得这种技能。

为了获得竞争优势，公司必须掌握属于自己的、其他公司无法学到的独特技能。

员工只有在确信自己的投入能得到长远回报时，才会学习“如何在AT&T公司做事”

。

如果有人告诉他们“明天早上你可能要下岗”