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第四章 实践演练场（第2页）

我们坚信员工，特别是团队中的员工，是我们学会发现低效率问题并推进改革的资源，我们不断努力改善我们的运作方式。”

全面质量管理：“质量意味着转化我们思考和合作的方式、评价和激励机制以及测量成功的方法。

全体员工合作设计和运行一套完美无缺的增值系统，包括质量控制、客户服务、流程改善、与供应商的关系以及与社区的关系，所有这些因素为一个共同的目标形成最优组合。”

每个心智模式都引导经理人和高管们按照特定的方式工作。

比如以质量控制为理念的经理们，更愿意在背后监视员工，测量和评估他们的工作，并包办所有决策事宜。

以流程改善心智模式为主的经理们可能会让员工们负责流程的重新设计。

同样为了提高组织质量，但由于有不同的质量管理理念，经理们会推行不同的工作方式，教授不同的技巧，甚至用不同标准衡量工作业绩。

如果他们各自的影响范围恰好重叠，就会对员工形成混淆的信息，导致员工的混乱和失望，并进一步在员工中产生抵制和抱怨：“这两人言行不一，他们根本不知道要干什么。”

如果这种混淆的信息来自高层管理部门，那么跨部门的努力就会抵消，最终使所有的努力归于失败。

要防患于未然，在开始质量运动的早期进行深入的讨论是很有必要的。

讨论可从这些问题开始：“质量对我们组织意味着什么？对我们有什么意义？”

当然，这样的会议也许会有困难，因为有些团队成员从来也没有明确表达过自己对质量问题的心智模式。

团队成员开始勾画质量理念并解释这些理念与公司运营的关系时，可以尝试询问：“依你的质量理念，如果发货延误了，应当怎样处理销售部门和生产部门的冲突？”

参见第177页“技巧型商讨”

以及从第389页开始的“兼顾探询与宣扬”

部分。

请记住，在任何一个组织里，上述5种质量理念都可能存在。

而他们对于建设学习型组织，即对帮助组织培养创造未来的能力越关心，就可能对“全面质量”

这一端的理念越认同。

从某种程度上说，其他几种质量理念的心智模式比较程序化，认为贯彻一些已经发现或建立的程序，就能推动必要的变革。

而“全面质量管理”

的理念则意味着组织的全面转化，认为质量管理是不断进行的一系列修炼的过程，从而逐渐影响人们思考和互动的方式，使组织从原有状态中生发出根本性的变革。

原因2：对组织的价值观和愿景缺乏共识

共同的价值观和愿景，特别是如果被组织广泛接受，就成为质量管理的条件背景。

如果对公司与顾客、员工、供应商以及社区的关系可能变成什么样有共同的愿景，那质量管理就自然会有活力，就会被未来引领，不断向前发展。

这样的愿景回答了这些问题：“为什么谈这么多质量问题？这是本月的计划吗？”

而如果没有愿景，员工就必须为新的质量关注寻找其他的理由，最后找到一些短期的解释，以及劳民伤财、徒劳无功的努力。

例如：

■“外界环境需要我们推进质量计划”

。

例如，竞争对手已经开始了质量计划，或客户要求签订一份质量导向的合同。

如果这就是你的动机，那么你提高质量的努力将只持续到满足外部要求的限度。

这将是被动的，结果会是局部的和碎片化的。

此外，这需要巨大的精力去管理和维持，如同去攀登你本不愿意攀登的高山那样辛苦。

一旦竞争对手或顾客不断提高标准，你和其他员工就会很反感，并产生抵触心理。

■“我们的产品和服务问题已经失控了！”

这位经理想回到很少有投诉和退货的过去，认为提高质量是回到过去好时光的途径。

由这种理由而推动的努力，只会去追逐一个又一个的问题。

实际上是以危机而不是愿景来决定处理问题的优先顺序。

■“每个人都要谈质量理论。”