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第四章 实践演练场（第4页）

要设计与顾客互动的系统，以充分利用员工的专业知识。

要建立新系统和激励机制，鼓励跨部门的员工组成团队，一起研讨流程的重新设计。

领导层必须提供战略指导，推动和整合组织提升质量的努力。

而且，应该通过领导层内部亲密无间的合作，以身作则，来示范带动组织。

原因5：缺乏系统观念的盲动

在流程改造的起步阶段，个别部门会有明显进展。

生产部门提高了生产过程的可靠性并缩短了生产周期，销售部门处理订单的流程更加顺畅，工程部门压缩了开发周期。

这种采摘低垂果子的方法是最自然的学习方法，团队成员回避了长期困扰的难题，投入质量运动。

但是，一年多以后，“采摘低垂果子”

的后遗症暴露出来了，提升质量的工作出现了一些意想不到的新问题，组织某方面的改善为其他方面带来了麻烦。

上游部门由于质量导向的内部顾客提出了新要求，因而陷入困境。

这样，意料之外的财务开支和社会成本出现了，部门之间开始指责对方拆台。

这时候，领导层可发挥协调作用。

由于有更广阔的视野，领导们会运用系统思考的工具使提升质量的工作持续发展。

找到一些关键的目标（目的、目标、结果）后，在开始一年半的时间里专攻这些目标，这样就会得到广泛、持久的正面效应。

进行系统思考和行动的团队不应只有管理指导委员会。

实际上，每个工作团队在启动自己的流程改造项目时，都应当问自己：这个项目将影响哪些人？怎样使他们参与进来？假设我们成功了，会有哪些意想不到的反应？在行动之前就周密计划如何全面整合整个企业的质量工作，将更有可能使质量融入到企业文化中。

原因6：高层缺乏转型领导力技能

在我们接手的案例中，这是一个普遍问题。

多数高层领导了解的变革管理和领导技能只与定向的、清晰界定的变革有关，而不能适用于质量运动所要求的大规模组织转型的变革。

因此，作为一个追求组织质量的企业高层领导，应该在以下方面作好准备：

■改变个人风格：持续的质量运动将彻底改变员工，尤其是领导们对工作和生活的思考方法。

你慢慢会注意到，你是如何浪费自己和他人的时间，以及组织的资源的。

往常你可对某些愚蠢的政策和程序熟视无睹，但现在，你觉得必须纠正它们。

作为质量运动的领导，你同员工、客户、供应商以及其他与组织成败休戚相关的人的关系也会发生改变。

你可通过反馈，了解他们对你提供服务的评价。

你会关注他们如何议论，因为你知道这将影响整个企业的绩效。

你会成为顾问和导师，你的动机来自对工作的热爱，对同事的尊重，和对企业长盛不衰的热切期望。

其他人同样因为感受到自身变化而向你寻求指导。

经理和员工可能在职业生涯中第一次参与影响自己工作的决策过程，事先往往没有准备这对情感和自尊方面会有什么影响。

他们会对可测量的结果承担明确的责任。

他们会设计自己的工作流程，以提高工作的效率和效益。

他们把你看做合作伙伴，也希望你以同等的伙伴情谊对待他们。

■重新设定培训和团队训练的方向：有的管理者认为，通过员工培训和团队训练就可以进入质量文化：“送他们到外面参加几次半天的研讨会，他们就自己知道该怎么开始了。”

但员工培训和团队训练只有伴随着持续、系统的工作方式的变革，才能真正发挥作用。

如果质量工作是作为日常工作的一部分给员工的，他们可能会更容易接受。

华而不实的计划和精心炮制的演讲并不一定有用。

身为领导人，你最好从小处着手，听听员工们对工作流程的意见。

开始时可以让公司每个人都从自己的视角，观察质量低劣会带来多少成本，以及公司如何管理资源。

抽出时间听听哪些可行，哪些不可行，并反思这些意味着什么，可能有什么系统根源。