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第五章 共同愿景（第2页）

为了真正为大家共享，这种愿景必定是来自许多人对组织目标的反思。

■许多组织成员，尤其是那些深切关心组织的员工，对于组织内隐含的目标都有一种共识。

就像心智模式一样，这种共同目标感往往秘而不宣：由于常规的日常工作，通行的组织文化以及组织结构的障碍，它变得含混不清。

想要知晓组织的目标，就要询问组织成员，并学会聆听其回答。

■因此，建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层和岗位上的人，都可以由衷地说出自己最关心的事情，同时高管和其他人也都能听到他们的声音。

这个工作流程的品质，尤其是它的开放和真诚关怀的程度，决定了其最终愿景的品质和影响力。

这也就是为什么在本书的这一部分，对于组织目标应该包括什么样的内涵，我们几乎没有提出任何建议的原因。

真正的共同愿景是不可能由某个人来决定的，而只能来源于一系列协调的反思和对话过程。

■最后，在组织中也会出现和自我超越中的“创造性张力”

差不多的情况。

当我们把愿景的清晰图像和现实状况并列时，内在张力就会产生。

有关自我超越和共同愿景的关系，参见“组织的愿景”

相关内容，第107页。

正如以上要点所示，共同愿景本质上要建立前所未有的共同分享的意义和认识，也就是对于哪些事情重要、为什么重要，要建立共识。

在传统的组织里，大多数人所了解的意义都是从上面，即组织权威结构中隐性的意义认知层级体系，传达下来的。

人们接收到组织中“由上面传达下来的意见”

时，假如能够说出内心话，他们可能会说：“我们的最高主管已经建立了组织的愿景和战略，我的工作已经被这个战略限定了。

他们让我珍惜这个工作。

但那不是我的愿景，我尽力就是了。”

人们或许会消极地“接受”

这些意义，或者也许会觉得愤愤不平，但他们绝不会真心投入。

但是，当每个层次的员工都有机会主动去思考对自己意义深远的愿景和目标时，情况就会大为改观：经历了塑造个人愿景和自己团队的共同愿景的种种挫折和最终的满足感，他们就会全力以赴地为整个组织塑造共同分享的愿景和意义。

团队成员会经常建议与其他团队的成员共同讨论，分享愿景，并且发展出大家可以合作实现的行动计划。

当这样的流程在许多团队中以不同的组合形式一再重复时，整个组织就都被动员起来了，各部分的意义共同分享开始把整个组织联系在一起。

建立共同愿景是清楚地阐明组织“指导思想”

的有效方法，见第23页。

网络与社群

据我们观察，能够建立共同愿景的新基础设施，是把组织看成相互重叠、分享共同意义的社群（munity）。

朱厄妮塔·布朗（JuanitaBrown）最先把社群发展原则应用于组织的发展，认为假如我们开始就把组织看成是社群，领导人就会将下属成员看成是志愿者，他们自愿把时间贡献给企业。

我们会进一步了解到，能够紧密连接员工和组织的不是“他们将从组织得到什么”

，而是他们可以对社群有什么贡献。

高层主管也不会自认为大权在握，凌驾于员工和组织之上，而是认为自己是为组织社群及其愿景服务的。

我们会意识到，志愿者不隶属于组织，而是属于组织中许多相互重叠的社群。

我们应该鼓励每个工作小组、每个专业子文化和每个地区性单元，来修炼出自己的分享的意义，以及自己对整体有所贡献的独特感受。

大家必须认识到，你无法在任何一个组织中刻意传达分享的意义，它必须由组织成员自己来创立。

参见“把组织看做社群”

，第555页。

为了支持这种创造过程，人们必须明白自己可以自由地表达对目标、意义和愿景的期望。

高层主管必须把恐惧感抛在一边，不必担心“必须为下属成员的愿景设限，否则就会失控”

。