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第六章 工业化的同理心（第5页）

如果我们把病人的档案放错了，我们就再也找不到了。”

凯利说：“那时我意识到，与别人谈话也需要创造性。”

“我必须真切地感受到一个人需要什么。”

凯利说他后来能取得成功，关键就在于他相信麦克基姆及其理念——找到一个有趣的问题比找到一个有趣的解决方案更为重要。

针对此，凯利提议建立一个归档系统，他也因此一跃成为20世纪最具影响力的设计师之一。

但他的杰出并不在于他设计了多少产品，尽管他确实在苹果第一款鼠标设计上发挥了关键作用。

相反，他的影响力来自他1978年毕业后创办的设计公司，该公司在1991年发展为IDEO设计咨询公司。

与其他公司相比，IDEO的卓越之处在于将行业同理心传播到了全球的董事会会议室里。

此举意义重大。

2018年，麦肯锡咨询公司分析了来自300家上市公司的10万多项高管级别的设计决策；分析得出，五年内，设计思维流程完善的公司比同行业收入高出32%，股东回报率高出56%。

弗吉尼亚大学教授珍妮·利德卡花了7年时间深入研究了50个设计项目，她在2018年得出了类似的结论，但她更能理解其中的原因。

珍妮教授的结论与约翰·阿诺德一直以来的期许有着惊人的相似之处：“到目前为止，大多数高管多少听说过设计思维的工具——人种志研究，强调重组问题和实验，发挥多个团队的职能等，但他们没怎么尝试过。

但人们有些不理解，设计思维是以何等微妙的方式躲过了人类的某些倾向（比如囿于现状）或对特定行为规范的依赖（‘我们这儿就是这样做事的’），这种依赖严重阻碍了想象力的发挥。”

今天，从IBM到芬兰政府，我们能在多个机构的工作流程中发现设计思维和行业同理心。

IBM誓言要成为全球最大的设计师汇集地，而芬兰政府则借助设计方法来彻底改造其社会项目的方方面面，从托儿所到福利事业都适用。

就像约翰·阿诺德在“大角星4号”

课堂上阐述的，个人经验有时是盲目的。

所以阿诺德寻找新的方法来解放思想的局限性，即个人偏见。

现在，麦克基姆也开始相信，要解放思想就要放眼世界，理解他人的需要。

这些思想是在某种决策流程出现后才传播开来的，该流程可根据工业节奏重塑新时代的理想，能抚慰现代公司因担心自己落伍而带来的危机感。

这是IDEO的成就，而戴维·凯利是其最优秀、最有激情的推销员。

不过IDEO想要塑造的企业灵魂是简·富尔顿·苏瑞这样的卓越人物，她给出的不是设计本身，而是指引设计的精神，而她在设计业内也因此被忽视。

*

苏瑞大学毕业后先是来到英国公共安全办公室工作，她的一个首要任务就是弄明白为什么有那么多人被割草机割掉了手和脚。

政府当时保留了大量事故记录供苏瑞仔细研究，小小的方形电脑屏幕上闪烁着绿色的文字，可是却没有记录说：“割草机从脚上碾过。”

数据记录与真实情况之间存在差距，很难推断当时究竟发生了什么。

如果这类可用性研究已经完成，那通常是在实验室中进行的，用户需要启动割草机并重演推割草机的动作。

苏瑞明白，要想弄清楚究竟发生了什么，她必须先和这些人聊一聊。

于是她找到了他们。

“当时那儿并不算野外吧，”

她说，“但也挺荒凉的。”

从某种程度上讲，苏瑞一直在为这项工作做准备。

她小时候有个老虎面具，她记得自己当时还想，戴上面具之后，别人从外面看到的和自己在里面感受到的，有什么不一样呢？这样的思考对她成人后的设计研究事业产生了重要影响。

她还记得跟兄弟姐妹们到康沃尔海滩玩耍，那里的沙石都是黄褐色的，他们好说歹说，当地农民终于让他们在那里露营。

那时她只是个腼腆的小女孩，但她发现只要跟这些农民聊聊他们关心的事情，比如他们的宝贝奶牛或不灵光的拖拉机，他们就会主动地提供营地，根本不需要和他们提要求。

苏瑞由此意识到，如果你主动问，别人还是很乐意透露自己的事情的。

但这么做需要一种非凡的勇气。

现在的她已然是个举止得体的成年人了，有着娇小的身材和腼腆的性格。

她会去敲开人家的门，说明自己是政府安全办公室的，然后彬彬有礼地请他们回想生命中最糟糕的时刻。

在她收集信息的过程中，那些不幸者袒露，他们当时俯身去处理卡住的刀片，同时用另一只手放在割草机上保持平衡，然后不小心抓到了连接刀片的杠杆。