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第十一章 通往成熟的用户体验的自然路径（第5页）

如果这符合你的情况，那么好消息是，你所在的这家数据成瘾的公司一定会有一个专门的研究部门可以协助你进行这场调查。

最终你希望整个公司都可以时时刻刻以同样的方式进行同样的实践。

但是当你处在执行的第一个层级时，你需要从业务单位或功能部门开始一点一点着手，但是当你得到结果时，你可能会发现公司不同的部门处在不同的用户体验成熟程度上。

如果你希望让事情变得简单一些，你只需要在自己所在的业务部门做调查即可。

即使是这样，你依然可以在部门与个人之间找到差异。

你也可能会看到一些常见的模式出现。

如果你的公司在某些用户体验原则上呈现出了系统化的迹象，那么这些原则可能是客户认识和测量。

为什么呢？所有的企业通常会看到进行客户调查和收集部分重要交易数据的必要性。

将这些努力拓展到实践中，会跟用户体验产生明显的相关性，这是一个合乎逻辑的发展过程。

正如我们将在第十二章里提到的《华盛顿邮报》的例子，研究直接导致一个企业级用户体验实践的建立。

相反，你的公司可能在用户体验策略、设计和管理方面表现得很弱。

这又是为什么呢？对于很多公司来说，它们并没有将用户体验作为一项业务原则（仅有很少的公司将其列为业务原则），将这些执行原则投入实践并不是一个自然的过程，而是一个很大的飞跃。

当我们看到这些飞跃发生的时候，通常是由于有人为公司带来了更为复杂的用户体验观点。

这就是我们第七章中提到的弗雷德·莱希特尔将设计原则带入富达的情况。

无论你决定采取什么层级的执行水平线，你都应该首先设置你的优先级次序。

接下来，我们将指导你如何设置转型优先级。

设置转型优先级

希望我们已经很清楚地为你阐述了将用户体验实践融入公司的必要性。

因此，你的下一轮决定应该是列出需要解决的问题：第一、第二、第三……而不是要做什么或者不做什么。

我们不会给你一个放之四海而皆准的公式，因为业务转型远没有那么简单。

设置你的方案需要根据你的具体情况做出合理的商业判断。

我们能做的是通过描述两种正面的优先级设置方法来告诉你如何做出判断。

第一种方式是强化一种或多种本身你存在的优势，第二种则是大力发展你最弱的部分。

让我们依次来看看这两种方法。

强化优势

在决定你是否需要强化自己的优势时，你需要认识到“优势”

是相对而言的。

因为每一个原则都包含了多种实践，在每一个原则之中，你不可能对每一项实践都达到系统性或反复性。

但是如果你发现你已经进入了系统性的层级上——或者接近这一层级，那么对于这个原则中的大部分实践你都存在优势：请加倍下注，主宰这项原则，然后将它作为杠杆，来推动其他原则的执行。

例如，我们在第六章提到的，发现公司在数年前就已经建立起并进一步完善了其客户认知实践。

发现公司采用民族志的研究方式、人物角色设置和建立历程图谱，使公司集中了多方面的用户体验努力。

发展劣势

你可以选择发展一两项尤为薄弱的用户体验原则，而不是继续投资那一两项相对成熟的原则。

即使一项较为薄弱的体验环节都会让你的用户体验实践倒退很多，因为这些体验原则之间存在着天然的依赖关系。

例如，用户体验策略会为整体的方向做出指导。

如果你在用户体验策略方面的4个实践处于遗漏或偶尔执行阶段，那么你的用户体验就会变得群龙无首——你的精力就会在其他方面白白浪费。

同样，客户认知原则通过告知你客户的真实需要为策略原则提供必要信息，并让你做出响应。

因此，如果策略原则或客户认知是你的短板，那么你一定会走很多弯路。

案例：选择