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第十二章 首席用户官的兴起（第6页）

他还设想了一种全新的购买模式——让客户在线订购非处方药品，然后到店取货。

这种改变将让药剂师不必从柜台后面走出来，花费大量时间来接受客户的咨询。

当然，从你提供的产品入手到员工与客户互动的模式开始，从根本上实现转变是一件很难的事情。

这就是为什么沃森亲自招募了一名首席用户官以推动这种转变的实现。

“他考察我的方式是让我做销售工作。”

格雷厄姆·阿特金森（GrahamAtkinson）回忆道。

他在就职沃尔格林之前曾在美国联合航空任职，担任了多种角色，其中就包括了首席用户官。

“我接受这份工作的条件之一就是要向CEO直接汇报，这样我会获得一个自上而下的授权。”

沃森同意了格雷厄姆的这个要求，他认为自己作为幕后的力量出现在用户体验转型的过程中是最合适的姿态。

格雷厄姆接受了这份工作，那时正值2011年1月。

作为沃尔格林的首席用户官，格雷厄姆做了很多实事。

例如，他通过客户认知项目对客户的真正需求进行了整合。

基于这种认知和公司的战略，他领导了旨在改善用户体验的管理措施变革。

同时，他利用测量结果来确保这些转型举措切实得到了落实，并产生了积极的成果。

格雷厄姆对于最终的成果持有非常乐观的态度，这是因为他拥有广泛的组织支持。

“这种支持从公司的最高层开始：你的首席执行官还有高层团队站在你这一边。

而且这种支持也来自公司的每一个人：这不是格雷厄姆一个人的小项目。”

举个例子，由跨职能的员工和用户体验理事会组成的高级管理人员每月都会举行一次例会，来审查项目的进展并为下一步举措提供支持。

前线员工同样对这项转型举措表示支持。

格雷厄姆通过向商店经理解释他将如何帮助他们无缝处理问题——很多问题已经浮出水面——来引导其职能的转变，并帮助他们成为客户心中的英雄。

一切都进行得相对顺利，那些面对客户的员工，如收银员已经开始使用全新的结账系统了。

“听到来自前线员工的反馈，这是让人非常高兴的事情，”

格雷厄姆说，“他们纷纷对我们提供的这种新技术表示兴奋。”

这些举措很多都是基于沃尔格林对用户体验的承诺。

这是该公司击败其众多竞争对手并从中脱颖而出的计划。

格雷厄姆认为这是一个成功的计划。

“如果你把公司地理位置上的优势和客户的信任结合起来，并能提供一种优质的体验，那么对你的竞争对手来说，真的是难以超越。”

你准备好迎接一位首席用户官了吗？

沃尔格林公司是一个从任命首席用户官中受益的典型“范本”

。

之所以称之为“范本”

是因为这家公司的实践经历可以对3个非常重要的问题做出肯定回答：对于设置首席用户官是否一直有一个明确的业务宗旨？公司的文化是否为接受一位首席用户官做好了准备？这家公司是否愿意创建一个拥有强大权力来进行革新的首席用户官一职？

首先，当然也是最重要的一点，沃尔格林公司对雇用格雷厄姆有着明确的业务宗旨。

他的职责就是来推动公司新策略的贯彻执行，其中涉及在所有渠道和业务单位之间的重大变革。

因此他的位置不是“一个好差事”

，而是一个严峻的任务。

这就意味着他到来的那一天，肩负着重要的战略任务来推动公司的业务转型，而公司的每一个人对此都心知肚明。

其次，沃尔格林的企业文化也为接受一位首席用户官做好了准备。

其高管团队没有原地踏步，他们已经成功推出了旨在改善用户体验的项目。

与此同时，前线的员工们更加渴望这种转型的到来。