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第四章 实践演练场（第7页）

他们会异想天开，要知道为什么上个月销售量下滑或库存成本上升，以及这都是谁的责任。

当压力落到他们头上的时候，他们往往就不再审时度势，全盘考虑，反而会头痛医头，脚痛医脚，紧盯眼前需要立即解决的问题。

有时还会牺牲一些替罪羊。

但在过去几年中，管理层一直在努力求变。

比如，在前一段时间公司CEO或其他高层决策者，会研究每季度保修成本的数据，即公司支付给经销商用于修理顾客汽车的费用。

当把这些数据按时间变化生成一个曲线时，决策层能看清楚随着时间推移的变化趋势，同时能把公司内部和外部的其他因素联系起来。

这不仅有助于他们运用测量指标来管理整个系统，而且能让他们看清可测量的因素与不可衡量但却必须管理的因素之间的关系。

陷阱之二：不可测量的东西

第二个统计的陷阱是：注意力聚焦在测量上。

但最重要的管理问题（据估计约97%的重要决策）根本不会在统计中显示出来。

管理层没有这样的数据。

以下就是一些例子：

■公众对于某个设计的认可度（早期市场调查预言：消费者不喜欢福特公司1983年推出的气体动力学“软糖豆”

（jelly-bean）型轿车，但它实际上却十分畅销）。

■内在动机、合作意识以及其他影响结果的人为因素。

■公司发明和创新关键新产品的能力。

■市场拓展的潜力。

■教育和培训的益处。

换句话说，组织最重要的开创未来的基本能力，无法在统计数据中体现。

如果我们告诉员工，量化统计就是提升质量的全部内容，那么所谓的全面质量管理（TQM）就只会延误更根本的转型工作，即对组织系统的思考方法、结构设计和运营方式的根本改造。

除非从这个层面着手，否则我们的努力不过是在老的量化管理方法上贴了全面质量管理的新标签。

3.企业的环保主义——从环保中寻求增长点的悖论？

格雷迪·麦戈那吉，阿特·克雷纳

格雷迪·麦戈那吉（GradyMcGonagill）是波士顿的组织顾问，师从克利斯·阿吉利斯。

他把“行为科学”

的理念融入到11年的咨询实践中。

他经常同那些关心环保的经理人以及试图彼此理解的环保主义者和工商人士共事。

1992年，一家素以关心环保著称，并名列“财富五百强”

的企业的计划委员会，在他们对企业愿景描述的草稿中删除了“可持续发展”

一词。

他们认为，这个词太“激进”

了。

但在一年之内，他们又加上了这个词，而且这个词开始在企业中流行，甚至高层主管考虑要把它纳入公司的官方用语。

这个10年前还被指责的概念，开始逐渐融入企业文化。

在这个转变过程中，企业很好地吻合了时代潮流。

他们也看到了长期环保实践反馈给他们的好处：鼓励创新，减少浪费，振作士气。

另一方面，计划委员会曾经的犹疑和防卫心态在许多公司中都存在，这威胁到他们对环保的承诺投入。

他们声称的理论支持环保，但潜意识的心态和信仰却在抵制环保。

比如我们曾看到这样一个案例，一群经理人邀请了一位外界环保顾问来帮助他们设计企业改造方案。

这些经理人也知道这将会带来企业文化的改变。